LİDERİNELKİTABI

SOYKÜTÜK

Kendiniz olun. Duygularınızı saklamayın. Kırılganlığınızı gösterin.

Bu öğütlerin ortak rahatlığı şudur: İçinizden gelen şeyi yönetmek yerine ona dürüstlük adı verebilirsiniz. Otantiklik, özdenetimin yerine geçtiğinde bedelini çevreniz öder.

Bir oda lideri dinlemeden önce okur. Yüzünüzü, sesinizi, sandalyeye oturuşunuzu ve ilk soruyu. İnsanlar hangi gerçeğin güvenle söylenebileceğini bu işaretlerden öğrenir.

Öfkeniz bir sınırın aşıldığını gösterebilir. Korkunuz gerçek bir riskin varlığını haber verebilir. Duygu veridir. Emir değildir.

Ekibiniz sorunu çözmeden önce ruh halinizi çözmeye çalışıyorsa liderlik enerjisi yanlış yere akıyordur. İnsanlar bilgi taşımak yerine hava durumunuzu yönetir. Siz bunu saygı sanabilirsiniz. Çoğu zaman korkudur.

SOYKÜTÜK

Güç insanı bozar. Bu cümle rahatlatıcıdır; çünkü güç gelmeden önceki kişiyi masum bırakır.

Çoğu zaman güç yeni bir karakter üretmez. Eski karakterin önündeki sürtünmeyi kaldırır. Daha önce içinizde kalanı başkalarının gününe dönüştürür.

Sabırsızsanız kararlar hızlanmaz; insanlar düşünmeden onay vermeye başlar. Onay ihtiyacınız varsa ekip size katılmanın güvenli, itiraz etmenin pahalı olduğunu öğrenir. Kontrole düşkünseniz ayrıntılar size akar, muhakeme aşağıda kurur.

Yetkiniz arttığında niyetinizden çok alışkanlıklarınız görünür olur. Çünkü artık küçük bir davranışınız bile takvim, bütçe, kariyer ve sessizlik üretir.

Machiavelli gücü ahlaki bir süs olarak değil, sonuç üreten bir kapasite olarak okudu. Kapasite büyüdükçe mazeretin alanı daralır.

Liderin baktığı yer organizasyona verilen sessiz emirdir. Neyi düzenli soruyorsanız o büyür. Neye öfkeyle dönüyorsanız herkes onu güvenli alanından çıkarır.

Her itiraza cevap verirseniz gündeminizi size ilk ulaşan kişiye teslim edersiniz.

Sun Tzu’nun savaştan önce seçtiği arazi, bugünün lideri için çoğu zaman dikkattir. Nerede savaşacağınızı seçmediğinizde başkasının seçtiği yerde yorulursunuz.

Takvimin dolu olması dikkatin doğru kullanıldığı anlamına gelmez. Bazı liderler zaman yönetmez; kaygılarını toplantıya çevirir.

SOYKÜTÜK

Alçakgönüllü olun. Güzel öğüt. Fakat görünürlüğün kaynak ve terfi getirdiği yerde bu öğüt kime veriliyor? Yer kaplamaya yeni başlayan kişiye.

Mütevazılık erdem olabilir. Görünmez kalmak strateji değildir. Başarınızı sürekli başkalarına bırakıyorsanız buna asalet demeden önce kazananı bulun.

Ego her başarıda sahneye çıkmak ister. Bu, ekibin sahipliğini küçültür. Fakat kendi katkınızı görünmez kılmak da liderlik değildir; temsil ettiğiniz alanın bütçesini, insanlarını ve geleceğini zayıflatabilir.

Sorun görünürlük değildir. Görünürlüğün neye hizmet ettiğidir. Sonucu, ekibi ve kurduğunuz kapasiteyi görünür kılmak başka; her fikrin sahibini kendiniz yapmak başkadır.

Lao Tzu’nun geri çekilen lideri kaybolmaz. Düzenin çalışabilmesi için merkez olma arzusundan vazgeçer. Geri çekilmek ile silinmek aynı davranış değildir.

SOYKÜTÜK

Kapım her zaman açık. Liderlerin en sevdiği cümlelerden biri budur. Kapının açık olması içerideki havanın solunabilir olduğu anlamına gelmez.

Kötü haber yukarı çıkarken biçim değiştirir. Rakam yuvarlanır, risk ihtimale çevrilir, sorumlu belirsizleştirilir. Haber size ulaştığında gerçeğin yalnızca kurum içinde dolaşabilecek kadar evcilleştirilmiş hali kalır.

Bunun sebebi çalışanların korkaklığı olmak zorunda değildir. İnsanlar ödül ve cezayı öğrenir. Kötü haber getiren kişinin sorgulandığını, iyimser tahmin yapanın toplantıdan rahat çıktığını görürler.

Psikolojik güvenlik rahatlık değildir. Bir kişinin çözümü olmadan risk gösterebilmesidir. Çözüm talep edebilirsiniz. Fakat sorunu söylemeyi çözüm bulma şartına bağlarsanız erken uyarıyı öldürürsünüz.

SOYKÜTÜK

Manipülasyon çoğu liderin zihninde yukarıdan aşağıya işler. Güç sizdeyse oyunu sizin kurduğunuzu düşünürsünüz. Bu, yönetilmenin en rahat biçimidir.

Ekibiniz hangi kelimeyle dikkatinizi çektiğinizi bilir. Müşteri dediğinde hızlandığınızı, risk dediğinde bütçe açtığınızı, sizin fikriniz dediğinde yumuşadığınızı öğrenir.

Bu kötü niyet gerektirmez. İnsanlar yaşadıkları sistemi okur ve hayatta kalabilecekleri yolu bulur. Cialdini’nin tarif ettiği ikna ilkeleri, unvan kapısında durmaz. Size karşı da çalışır.

Bir süre sonra raporlar gerçeği taşımak yerine kararınızı yönlendirecek biçimde kurulur. Üç seçenek görürsünüz. İkisi üçüncüsünü seçmeniz için oradadır. Son kararı verdiğinizi sanırsınız. Bazen yalnızca hazırlanmış yolu yürürsünüz.

Organizasyon şeması kimin kime rapor verdiğini gösterir. Kimin kimi aradığını, kimin kime geçmişten borçlu olduğunu ve kimin hatasını kimin örttüğünü göstermez.

Güç unvandan, uzmanlıktan, bilgiden ve ilişki ağından doğar. Bir de borçtan. Sizi göreve taşıyan, zor günde koruyan, bütçenizi açan veya hatanızı sessizce kapatan kişi gelecekte karar masanızda görünmeden oturabilir.

Machiavelli sarayı kişilerden çok bağlılıklar üzerinden okudu. Modern şirketin koridorları daha aydınlıktır; ilişkileri daha masum değildir.

Her borç yozlaşma değildir. İşbirliği karşılıklılık üretir. Tehlike, karşılıklı borcun resmî kararı görünmez biçimde satın aldığı yerde başlar.

SOYKÜTÜK

Değerler yazılır. Kültür seyredilir.

İnsanlar duvardaki kelimeleri değil, terfi edenleri izler. Yüksek sonuç ürettiği için başkalarını ezen kişi korunuyorsa gerçek değeriniz performanstır. Kötü haberi erken getiren cezalandırılıyorsa gerçek değeriniz huzurdur.

Sessizlik tarafsız değildir. Bir davranışa müdahale etmediğinizde niyetiniz ne olursa olsun organizasyona veri üretirsiniz: Bu yapılabilir.

SOYKÜTÜK

Daha fazla veri isteyin. Dikkatli olun. Bütün tarafları dinleyin. Bu öğütler yanlış değildir. Fakat gecikmenin bedelini çoğu zaman öğüdü veren kişi ödemez.

Doğru kararın son kullanma tarihi vardır. Zaman geçtikçe seçenekler azalır, kararın maliyeti artar ve sonunda karar verdiğinizi sandığınız şey zorunluluğun ilanına dönüşür.

Geri döndürülebilir kararlar için kusursuz bilgi beklemek korkuya entelektüel bir görünüm verir. Geri dönüşü zor kararlarda ise hız gösterisi aynı korkunun tersidir.

Sun Tzu hazırlığı hızın karşıtı olarak görmez. Hazırlık, doğru an geldiğinde tereddüt etmemek içindir.

SOYKÜTÜK

Karar vermemeyi tarafsızlık diye sunabilirsiniz. Organizasyon bunu boşluk olarak yaşar.

Siz karar beklerken hayat beklemez. Satış ekibi müşteriye söz verir, operasyon geçici yöntem kurar, bütçe başka yere gider. Her ekip kendi açısından mantıklı bir karar alır. Sonuç, birbirine çarpan doğrulardır.

Bilinçli bekleyiş ile kararsızlık aynı şey değildir. Bekleyişin nedeni, son tarihi ve o zamana kadar geçerli kuralı vardır. Kararsızlıkta ise lider neyi beklediğini bile açıklayamaz.

En tehlikeli boşluk resmî yetkinin durduğu, gayriresmî gücün hareket ettiği boşluktur. En sabırsız, en yakın veya en rahat risk alan kişi organizasyon adına karar vermeye başlar.

SOYKÜTÜK

Herkesi dinleyin. Geri bildirime açık olun. Bu öğüt kolay satılır; çünkü dinlemek öğretilebilir bir davranıştır. Karar vermenin bedeli ise eğitim salonunda gösterilemez.

Katılımcılık erdem olabilir. Fakat sorumluluk taşımak istemeyen liderin ağzında katılımcılık, faturayı önceden bölme yöntemine dönüşür.

Zayıf görünen şey açıklık değildir. Kapanmayan açıklıktır.

Bir kez sorup karar verirseniz bilgi toplarsınız. İkinci tur bazen gereklidir; varsayımlar değişmiş olabilir. Fakat her yeni tur karar sahibinin korkusunu odadaki herkese dağıtır.

İnsanlar karar veremeyen liderin yanında kendi risklerinin arttığını hisseder. Yarın sonuç kötü olduğunda hep birlikte karar verdik cümlesinin kurulacağını bilirler.

En karanlık ihtimal şudur: Fikir istemiyorsunuzdur. Gelecekte suçlanırken yanınızda duracak insanlar arıyorsunuzdur. Danışma süreci, karar öncesi koalisyon değil; karar sonrası savunma hattıdır.

Sürekli doğru muydu diye soran kişi izin istiyordur. İzni veren kişi o andan itibaren yargıçtır. Yargıcı siz atadınız.

Geçmişte ödediğiniz bedel gelecekte daha fazlasını ödeme zorunluluğu yaratmaz. Buna rağmen liderler projeleri, ilişkileri ve pazarları sürdürür. Çünkü yöntemi bırakmak eski kararın yanlışlığını kabul etmek gibi gelir.

Su engele çarparak kimliğini kanıtlamaz. Yolunu değiştirir. Lao Tzu’nun yumuşaklığı teslimiyet değil, biçime bağlanmayan güçtür.

Stratejik geri çekilme amacı korur, yöntemi bırakır ve kalan kaynağı başka bir zemine taşır. Sessiz sürüklenme ise yalnızca yenilgiyi yavaşlatır.

SOYKÜTÜK

Krizde her şeyi açıklayın. Şeffaf olun. Fakat ilk dakikada ayrıntı yığmak bazen şeffaflık değil, liderin kendi kaygısını kalabalığa boşaltmasıdır.

Kriz anında insanların ilk ihtiyacı bütün nedenleri duymak değildir. Şimdi ne yapacaklarını, kimin yönettiğini ve bir sonraki güvenilir bilginin ne zaman geleceğini bilmektir.

Yön hareketi başlatır. Güvence, kontrol edilen alanı ve bilinmeyeni açıklar. Ayrıntı doğrulanmış bilgi geldikçe verilir.

Boş güvence en pahalı rahatlatma biçimidir. Birkaç saatlik sükûnet satın alır ve sözünüzün gelecekteki değerini düşürür.

SOYKÜTÜK

Büyük bir vizyon açıklayın. İnsanlar size katılsın. Bu cümlede liderin geleceği vardır; çalışanların geleceği çoğu zaman yoktur.

Yüzde otuz büyüme yönetim için zafer, çalışan için daha fazla iş olabilir. İnsanların hedefe itiraz ettiğini sanırsınız. Bazen hedefe değil, kendilerine ayrılan görünmez role itiraz ederler.

Bağlılık için dört cevap gerekir: Nereye gidiyoruz? Neden şimdi? Benim katkım ne? Başardığımızda benim işim, becerim veya hareket alanım nasıl değişecek?

Ortak hedef herkesin aynı şeyi yapması değildir. Farklı yeteneklerin aynı sonucu görmesidir.

SOYKÜTÜK

Sorumluluk verin, insanları geliştirin. Görevi devredip karar hakkını tuttuğunuzda gelişen tek şey kendi takviminizdir.

Başarısızlık çalışana, müdahale hakkı lidere aitse delegasyon yoktur. Lider riskini başka bir omza bırakmıştır.

İş vermek ile sonuç alanı devretmek farklıdır. Sonuç, yetki, kaynak, sınır ve kontrol noktası birlikte tanımlanmadığında çalışan iki yanlış arasında kalır: İnisiyatif alır ve sınırı aştığı için eleştirilir; bekler ve pasif olduğu için eleştirilir.

Yetki vermek ortadan kaybolmak değildir. Lider kontrol noktasını kurar, sapmayı görür ve kişinin yöntemini kendi zevkine göre düzeltmez.

SOYKÜTÜK

Benim standartlarım yüksektir. Bazen bu cümle kalitenin değil, liderin zihnini okuma mecburiyetinin ilanıdır.

Yüksek standart iyi sonucun ölçütlerini işe başlamadan gösterir. Belirsiz mükemmeliyetçilik ise çalışan işi bitirdikten sonra yeni bir mahkeme kurar.

Daha güçlü olsun. İçime sinmedi. Biraz daha profesyonel. Bunlar geri bildirim değil; karar gücünün kimde olduğunu hatırlatan sis cümleleridir.

Standart tanım, örnek, kaynak ve tutarlılık ister. On bir kişilik işi beş kişiye verip yüksek standarttan söz ediyorsanız kalite talep etmiyorsunuz. Kapasite açığını insanların hayatıyla finanse ediyorsunuz.

SOYKÜTÜK

Empatik lider olun. İnsanların hayatındaki zorlukları anlayın. İyi öğüt. Fakat anlayışınız kime ulaşıyor? Sesi çıkana.

Acımaya dayalı sistem talep edilmeden çalışmıyorsa kaynağı en görünür acıya verir. Sessiz kalan kişi daha az zorlandığı için değil, daha az anlattığı için daha az destek alır.

Ekibinizde iki kişi düşünün. İkisi de ağır bir özel hayat sürecinden geçiyor. Birincisi anlatıyor. Teslimatları kayıyor ve siz esneklik gösteriyorsunuz. İkincisi anlatmıyor. İşini yapıyor, sonra birincinin kayan işlerinin bir bölümünü topluyor.

İkinci kişiye ne verdiniz? Çoğu zaman hiçbir şey. İstemediği için. Merhametiniz talep edilmeden çalışmadı ve sessizlik ceza haline geldi.

Daha karanlık bir risk var. Size özel hayatını anlatan kişi maaşını ve geleceğini belirleyen kişiye anlatıyor. Bu dostluk değildir; güç asimetrisi içindeki bir açıklamadır. O bilgi altı ay sonra performans kararınızın içine sızabilir. Merhamet gibi görünen şey, size güvendiği için kesilmiş gizli bir cezaya dönüşebilir.

Bu yüzden çözüm duygusuzluk değildir. Çözüm, merhameti keyfî bir ayrıcalık olmaktan çıkaracak sistemdir.

SOYKÜTÜK

Hatanızı kabul edin, özür dileyin, kırılganlığınızı gösterin. Bu öğüt iyi niyetlidir. Fakat kırılganlık bedel ödemeden sergilendiğinde hatanın merkezine yeniden liderin duygusunu yerleştirebilir.

Çok kötü hissediyorum cümlesi bazen özür değildir. Zarar verdiğiniz kişiden sizi rahatlatmasını isteyen bir taleptir. Üstelik o kişi astınızsa bu talebi özgürce reddedemez.

İki tür özür vardır.

Birincisi rahatsızlığınızı karşı tarafa devreder: Çok üzgünüm, kendimi berbat hissediyorum, umarım beni anlarsınız. Cümle sizin duygunuzla başlar ve karşınızdaki kişiden af, anlayış veya teselli bekler.

İkincisi bedeli bildirir: Bu kararı ben verdim. Yanlıştı. Şu maliyeti doğurdu. Şunu düzeltiyorum. Burada duygu yasak değildir; fakat özrün merkezi değildir.

Özür, liderin insanlığını göstermek için yapılan bir performans değildir. Zararın adını koyma, sahipliğini alma ve onarımın maliyetini üstlenme işlemidir. Üzgünüm diyebilirsiniz. Ardından bedel gelmiyorsa kelimenin fiyatı hızla düşer.

SOYKÜTÜK

İnsan odaklı olun. Yakın ilişki kurun. Sevilen lider olun. Bunların bedeli ilk zor konuşmaya kadar düşüktür.

Sevilme ihtiyacı lideri yumuşak yapmaz; belirsiz yapar. Hayır yerine bakarız der. Kötü performansı zamana bırakır. Güçlü kişilerin ihlaline istisna bulur.

Korku da çözüm değildir. Korkan ekip gerçeği saklar, inisiyatifi azaltır ve liderin görmek istediği görüntüyü üretir.

Machiavelli’nin sevgi ve korku tartışmasında sık unutulan mesele nefret ve küçümsenmedir. Tutarsız lider ikisini birden üretir: İnsanlar hem sınırdan emin olmaz hem de sözün uygulanmayacağını öğrenir.

Saygı, liderin her kararının beğenilmesi değildir. İnsanların neye izin verilmeyeceğini, benzer durumda nasıl davranılacağını ve sonucun gerçekten uygulanacağını bilmesidir.

SOYKÜTÜK

Performans göstermedi. Kültüre uymadı. Beklentiyi karşılamadı. İşten çıkarma cümleleri çoğu zaman özneyi çalışanda tutar. Böylece lider dosyayı temiz kapatır.

Birini işten çıkarmak bazen gerekli ve doğru karardır. Fakat kararın gerekliliği liderin payını silmez.

Yanlış kişiyi mi aldınız? Rolü yanlış mı tasarladınız? Beklentiyi geç mi söylediniz? İlk sinyali görüp konuşmayı ertelediniz mi? Çalışana sorumluluk verip yetkiyi tuttunuz mu? Güçlü yanlarını hiç kullanamayacağı bir yere mi koydunuz?

Bazen bunların hiçbirini yapmazsınız ve kişi yine de yanlış seçimler yapar. Liderlik bütün suçu üstlenmek değildir. Kendi payınızı çalışanın dosyasına gömmemektir.

İşten çıkarma anı organizasyon tarafından dikkatle izlenir. İnsanlar yalnızca kimin gittiğini görmez. Liderin geç kalıp kalmadığını, kişiyi küçük düşürüp düşürmediğini ve geçmişte verilen sözlerin tutulup tutulmadığını da görür.

Kötü yönetilen çıkış, kalanlara zehir bırakır. Giden kişi odadan çıkar; belirsizlik içeride kalır.

SOYKÜTÜK

Şirket böyle karar verdi. Merkez istemedi. Yönetim uygun görmedi. Soyut özneler güçlüdür; çünkü odada bulunmaz ve sorgulanamaz.

Her lider kendi istediği kararı alamaz. Kurul, bütçe, hukuk, ortaklar ve üst yönetim gerçek sınırlar koyar. Sorun sınırın varlığı değildir. Sizin bu sınır içindeki payınızı görünmez kılmanızdır.

Bir kararı ekibinize taşıyorsanız üç ihtimal vardır: Karara katıldınız. Karara karşı çıktınız ve kaybettiniz. Kararın oluşumuna hiç etki edemediniz. Üçünün de liderlik cümlesi farklıdır.

Şirket kararı dediğinizde kendinizi masum, organizasyonu sorumlu gösterirsiniz. Kısa süreliğine ilişkinizi korursunuz. Uzun vadede yetkinizi küçültürsünüz. Çünkü ekip şu soruyu sorar: Bu kişi karar veremiyor, açıklayamıyor ve savunamıyorsa neden burada?

Her ayrıntıyı paylaşamazsınız. Gizlilik gerçektir. Fakat gizlilik, sorumluluğun öznesini silmek zorunda değildir.

SOYKÜTÜK

Kriz çözen lider görünürdür. Krizi doğmadan engelleyen sistem görünmez. Bu yüzden bazı liderler farkında olmadan yangına ihtiyaç duyar.

Aynı müşteri şikâyeti, aynı gecikme, aynı ekip çatışması. Siz her defasında müdahale eder ve düzeni kurtarırsınız. Organizasyon bir şey öğrenir: Bozulabiliriz, nasıl olsa lider gelir.

İlk olay istisna olabilir. İkinci tekrar benzerlik aratır. Üçüncü tekrar artık örüntüdür.

Belirsiz sahiplik, bozuk süreç, çelişkili teşvik, eksik kapasite veya geç gelen geri bildirim. İnsan ismine ulaştığınızda incelemeyi bırakırsanız kişiyi değiştirir, sorunu korursunuz.

Liderin vazgeçilmezliği bazen sistemin hastalığıdır. Her kriz sizi güçlendiriyor ve ekibi zayıflatıyorsa başarı sandığınız şey bağımlılık üretir.

SOYKÜTÜK

İnsan yetiştirin. Halef oluşturun. Bu öğüt, yetiştirdiğiniz kişi size benzediği ve sizi tehdit etmediği sürece kolaydır.

Birçok lider halef değil, sadık bir kopya yetiştirir. Kendisinin verdiği kararları doğru biçimde tekrar eden, ilişkilerini devralan ve sınırlarını aşmayan biri.

Gerçek halef bir süre sonra sizin görmediğinizi görür, sizin yönteminizden vazgeçer ve bazı alanlarda sizden daha iyi olur. Tam o anda gelişim söyleminizin gerçek olup olmadığı anlaşılır.

Kendinizi geçebilecek kişiyi büyütmek psikolojik bir maliyet yaratır. Odanın en bilgili kişisi olmayabilirsiniz. Bazı ilişkiler size ihtiyaç duymadan çalışır. Adınızın bağlı olduğu başarılar başka bir liderin döneminde büyür.

Bu kayıp değildir. Kişisel etkinizin kurumsal kapasiteye dönüşmesidir.

SOYKÜTÜK

Vazgeçilmez olun. Kurumun hafızası, en güçlü ilişkisi ve son karar noktası siz olun. Kariyer açısından çekici; kurum açısından kırılgan bir öneri.

Siz yokken kararlar duruyor, müşteriler bekliyor ve herkes olsaydı ne yapardı diye soruyorsa muhakemeniz kurumsal kapasiteye dönüşmemiştir.

Vazgeçilmez olmak önem hissi verir. Bilgiyi, ilişkiyi ve kararı size toplar. Sonra takviminizi doldurur, yeni liderleri zayıflatır ve şirketin geleceğini kişisel dayanıklılığınıza bağlar.

Lao Tzu’nun görünmeyen lideri etkisiz değildir. İnsanların kendi güçlerini kullanabileceği düzeni kurduğu için her harekette görünmek zorunda kalmaz. Sun Tzu’nun birliği komutan her an yanında olmadan yönünü korur. Machiavelli’nin kurumu kişilerin ömründen uzun yaşamak zorundadır.

Kalıcı düzen dört taşıyıcı ister: Yeni durumda kullanılabilecek karar ilkeleri, doğru seviyelere dağıtılmış yetki, gelişen bir liderlik hattı ve kişilerin zihninde kaybolmayan kurumsal hafıza.

Kendinizi gereksiz hale getirmiyorsunuz. Etkinizi tek bedenden çıkarıp bir düzene yayıyorsunuz.

Liderliğin ilk aşaması insanları harekete geçirmektir. Son aşaması, siz olmadan da hareket edebilen insanların önündeki gereksiz ağırlığı kaldırmaktır.