Gerekçe üretmek bir meslektir

Bir karar verildiğinde iş bitmez. O kararın toplantıda, e-postada ve bir sonraki değerlendirmede nasıl anlatılacağı da hazırlanır. Bütçe, verimlilik, kültür veya strateji bu anlatının kelimeleri olabilir. Kelimelerin doğru olması, kararı tek başlarına açıkladıkları anlamına gelmez.

Bir görevin size verilme gerekçesi güven olabilir. Aynı karar yöneticinin yeni kadro açma ihtiyacını ortadan kaldırabilir. İki açıklama birlikte doğru olabilir. Size güvenilmesi, ek işin karşılığının konuşulmasını gereksiz kılmaz.

Bir gerekçeyi sınamak için onu hemen çürütmeye çalışmak zorunda değilsiniz. Kararın neyi değiştirdiğine bakın. Kimin zamanı boşaldı? Kimin işi arttı? Risk kime geçti? Sonuç iyi olursa kim anlatacak, kötü olursa kim açıklayacak?

Sonra karşılaştırın. Aynı gerekçe benzer durumda başka birine de uygulanıyor mu? “Herkes fedakârlık yapmalı” denildiğinde fedakârlığın biçimi ve süresi gerçekten herkes için aynı mı? “Bütçe yok” cümlesi bütün taleplerde mi geçerli, yoksa yalnızca sizin talebinizde mi?

Bu sorular, gizli niyeti kesin olarak bildiğiniz anlamına gelmez. Bildiğiniz şey, kararın görünen dağılımıdır. Tartışmayı buradan kurabilirsiniz: hangi işi, hangi yetkiyle, ne kadar süreyle ve neyin karşılığında yapacaksınız?

Kendi gerekçenize de aynı soruları sorun. “Ekibimi yarı yolda bırakamam” derken gerçekten ekibi mi koruyorsunuz, yoksa ayrıldığınızda hakkınızda söyleneceklerden mi çekiniyorsunuz? Yanıt bazen ikisidir. Kararı verebilmek için oranı bilmek işinize yarar.